藥品的所有權和經營權歸屬問題，在“兩票制”推行之前，無論是藥品生產企業還是藥品經銷企業，彼此默認倒也相安無事。代理制模式下，藥品雖然是由制藥企業生產，不過代理經銷企業底價購進將其所有權收歸己有，掌握區域經營主動權，所有權和經營權發生轉移。
而在“兩票制”下，藥品的所有權和經營權由出具第一票的藥品生產企業掌控，開具第二票的商業配送公司只負責配送業務。權利的轉移，也就意味著責任、風險、成本、管控等系列問題的轉嫁。一場制藥企業和代理商之間對所有權和經營權的博弈徐徐拉開序幕。
市場主導權轉移
制藥企業要面對巨大的合規壓力，如財稅票據處理、整合終端資源、理順商業渠道、建立營銷體系、完善證據鏈規劃等系列問題有待解決。代理制企業轉型升級，成立CSO、CSP（Commercial Service Provider，商業性服務提供商），全款壓力、資金回籠、返款周期、財稅升級、證據鏈處理、真實業務發生等，也有一系列問題等待落地。
在醫藥行業快速進入第二輪產業變革的窗口期，在行業業態、營銷模式發生巨變的過渡期，不是每個企業都會清醒地認識到新常態，也不是每個企業都能積極正確地應對。圍繞代理權和經銷權的爭奪，制藥企業和代理商之間必將產生一場場博弈。
雙方博弈的根本原因在于市場主導權轉移，而“兩票制”的施行和推進，是引發這場博弈的導火索。從國家指導意見乃至各地“兩票制”實施細則不難看出，無論是產品所屬權、市場主導權，還是法律責任主體、違法成本高低、業務職能分工等，都在跨過原有的代理商模式，上移至制藥工業企業。
面對這種顛覆式的所有權和經營權轉變，代理商作為多年來“藥品”這個孩子的養父母，歷盡千辛萬苦培育市場，突然發現孩子不屬于自己，完全失去了掌控，能接受這個事實嗎？
代理商外包“服務”
在“兩票制”執行初期，藥企意識不同、能力不同，決策也不盡相同。
反應迅速的制藥企業立即著手布局，搶占市場先機，加速現有代理制結構調整，引領上下游企業共同踏入行業風口；自覺時機不成熟的制藥企業，聯手代理商繼續保持互惠互利，穩定是頭等大事，保持既有市場規模活下去才能談到共享共榮；也有制藥企業無法應對挑戰，順水推舟，“孩子”還是代理商養，撫養費轉換方式照付不誤……
“兩票制”執行一段時期后，大家逐漸適應了這種運營模式時，將產生涇渭分明的變化。既然“孩子”的血緣關系無可爭辯，是收回主權還是維持現狀，不管代理商多么不情愿，彼此都要談談細節問題：區域主導誰來負責，隸屬關系如何劃歸，資金籌措、傭金返還如何分配，指標達成、業務評估如何管控，全國布局和地方特色不一致如何調整……干還是不干，干好還是淘汰，將成為雙方博弈的最終選擇。
“兩票制”下，藥品所有權歸屬工業企業，藥品經營權、支配權由生產企業說了算也無可厚非。代理商在新業態下只能承擔“服務”外包權，失去經營主動性，失去區域掌控力，博弈在生產企業和省代、區域代之間，省代、區域代和銷售自然人之間犬牙交錯，激烈程度可想而知。
適應并引領新常態
博弈無外乎會產生以下4種結局：
1.生產企業贏得所有權、經營權。生產企業應該主動承擔起“橋頭堡”作用，借助“兩票制”東風，引導各級代理商和經銷商企業共同推進專業化學術推廣，落實藥品治病救人的價值本質，同時承擔起從生產到銷售的合法經營、合規推廣的社會責任。
2.代理企業贏得所有權、經營權。代理商如果繼續墨守陳規，堅持以短期盈利為目的，為盈利而不擇手段，即便當前贏了，未來依然難逃“合規”浪潮的大浪淘沙。代理商配合生產企業完成結構的轉型升級，完成自身的改造轉變，才是雙贏的結局。
3.生產企業、代理商雙雙退出。如果無法順應新變局，無法改變自己適應新常態，退出行業也不失為明智的選擇。
4.生產企業、代理商互不相讓，為所有權、經營權糾纏不清，為了既得利益互不相讓，結果必定是兩敗俱傷。
“新常態”是當前和今后一個時期我國經濟發展的大邏輯，“認識新常態、適應新常態、引領新常態”是推動我國經濟向形態更高級、分工更優化、結構更合理的階段演進的重要指導思想。國家在變革，行業在變革，如果醫藥人思想不變革、行為不變革，通過博弈把不適應的人變革掉，也不失為時代進步和優勝劣汰的有利舉措！
醫藥行業渠道重構
在“兩票制”模式下的醫藥行業渠道構建里，原屬于中間環節的代理商和招商經理將發生巨大變化。
代理制下，生產企業省區招商經理只承擔省代選擇、談判、按照協議量提貨工作，能力強一些的招商經理可以協助代理商完成市場布局和銷售任務達成?！皟善敝啤毕?，商業流和推廣流“雙流分離”，第一票的承接商業公司將面臨與生產企業簽協議、收發貨，與醫療機構協調配送、票據信息處理工作。招商經理還要督促商業回款、收集信息、商務談判等原來由各級代理商承擔的工作。
“兩票制”下，這些工作將由生產企業或CSO的全國商務經理-省區商務經理-地市級商務經理分擔。具備熟悉的商業配送公司關系，掌握主流配送企業資源，了解商業渠道覆蓋和占比，懂得商業談判和管理，這樣的招商經理將轉入“商物流”，擔任“商務經理”。
現在以政府事務、招標議價工作為主的招商經理，將來的招標掛網、投標圍標、分組競價是保證進入省級平臺的門檻，隨之而來的醫聯體二次議價、醫療機構議價、醫保支付標準談判等是保證進入醫療機構銷售的保護膜。具備良好的政府事務資源、熟練的招標掛網經驗、敏銳的政策敏感度、良好的溝通談判技能，這樣的招商經理將進入CSO或CSP，擔任“政府事務部經理”。
長期服務在各地級市一線的招商經理熟悉地域文化，當地人脈網絡發達，熟悉大大小小的醫院，了解本地臨床推廣隊伍現狀，進入本地以“個體工商戶”“個人獨資企業”性質注冊的CSO或CSP，幫助代理商完成升級轉型，協調生產企業和當地自然人之間的業務銜接，幫助生產企業實現“最后一公里”管控，幫助生產企業或者省級CSO實現風險分擔和財稅調控……(來源：醫藥經濟報)
